Подробное описание управленческих компетенций руководителя

Дата: 11 июня 2025 года

Содержание

  1. Введение
  2. Определение управленческих компетенций
  3. Важность управленческих компетенций
  4. Классификация управленческих компетенций
  5. Проявление управленческих компетенций
  6. Примеры компетенций для руководства организацией (на основе модели SHRM)
  7. Ресурсы руководителя
  8. Факторы успешного руководства

Введение

Настоящий отчет представляет собой подробное исследование управленческих компетенций руководителя. В современном бизнесе руководитель играет ключевую роль, определяя жизнеспособность компании, атмосферу в коллективе, скорость развития и, в конечном счете, успехи и неудачи бизнеса. Управленческие компетенции рассматриваются как важный фактор создания конкурентного преимущества организации. Данный отчет объединяет информацию из различных источников, включая StartExam, PsyJournals, hrtime.ru, ht-lab.ru, AIHR, AONL, Peoplebox.ai, Talexes, Skyline G, и Georgia Institute of Technology, чтобы предоставить всесторонний обзор управленческих компетенций, их классификации, методов оценки и подходов к развитию.

Определение управленческих компетенций

Управленческие компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков (как технических, так и "мягких"), способностей и личностных качеств, необходимых для эффективного выполнения управленческих задач и достижения целей организации. Это умения и механизмы, благодаря которым руководители ежедневно добиваются качественных результатов. Для HR-специалистов важно разбираться в стратегиях управления и развития персонала, понимая, какие квалификации являются ключевыми в мире бизнеса. Управленческие компетенции являются важной частью стратегий управления персоналом, включая планирование преемственности.

Компетенция vs. Компетентность

Важно различать понятия "компетенция" и "компетентность". Согласно материалам ht-lab.ru:

Важность управленческих компетенций

Определение и развитие управленческих компетенций у менеджеров, бизнес-лидеров и HR-специалистов имеет решающее значение по нескольким причинам:

Классификация управленческих компетенций

Хотя конкретные лидерские компетенции могут варьироваться в зависимости от роли, некоторые основные компетенции считаются важными для лидеров в разных отраслях и компаниях. Понимание и выявление этих компетенций помогает HR принимать обоснованные решения относительно найма, развития и продвижения по службе. Изученные материалы представляют различные подходы к классификации лидерских компетенций.

Модель SHRM

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM), как указано AIHR, разделяет лидерские компетенции на три основные категории:

  1. Компетенции для руководства организацией: Эта категория включает в себя компетенции, связанные с управлением общим направлением и деятельностью организации. Примеры включают управление конфликтами, принятие решений и управление изменениями.
  2. Компетенции для руководства другими: Эта категория фокусируется на компетенциях, связанных с управлением людьми и взаимодействием с ними. Примеры включают эмоциональный интеллект, умение быть хорошим тренером и инклюзивность.
  3. Компетенции для руководства собой: Эта категория относится к личной эффективности и самоменеджменту. Примеры включают самоменеджмент, смелость и гибкость в обучении.

Модель AONL

Другая модель классификации представлена Американской организацией лидеров сестринского дела (AONL) в их структуре основных компетенций лидера медсестер. Эта структура, разработанная экспертами и одобренная Советом директоров AONL, обеспечивает структуру знаний, навыков и способностей, связанных с эффективным лидерством медсестер в различных условиях и на разных уровнях ответственности. Модель AONL различает:

Структура AONL применяет эту классификацию к конкретным ролям, таким как компетенции руководителя медсестры и компетенции менеджера медсестры. Компетенции менеджера медсестры, например, основаны на структуре области обучения менеджера медсестры, которая охватывает навыки, знания и способности в трех областях: наука управления бизнесом, искусство руководства людьми и лидер внутри. Эти компетенции основаны на периодических исследованиях анализа работы/разграничения ролей, таких как отчеты от февраля 2023 года, на которые ссылается AONL для ролей сертифицированного специалиста по управлению сестринским делом и сертифицированного менеджера и лидера медсестер.

Модель CCL

Peoplebox.ai ссылается на модель Центра креативного лидерства (CCL), которая разделяет лидерские навыки на три основные категории: Лидерство собой, Лидерство другими и Лидерство организацией. Они также добавляют четвертую категорию: Лидерство в глобальном масштабе, чтобы учесть растущую сложность глобального бизнеса и удаленной работы.

Модель Skyline G

Skyline G отмечает, что при разбивке и анализе эффективные лидеры компетентны в четырех областях лидерства: Лидерство собой, Лидерство другими, Лидерство организацией и Лидерство реализацией.

Модель Georgia Tech

Кроме того, Технологический институт Джорджии (Georgia Tech) разработал свою собственную Модель лидерских компетенций в январе 2022 года. Эта модель стала результатом совместных усилий группы, в которую входили представители Workplace Learning & Professional Development (WLPD), Georgia Tech Human Resources (GTHR), Institute Diversity, Equity, and Inclusion (IDEI), Georgia Tech Research Institute (GTRI) и Faculty Affairs. Основным вопросом, которым руководствовалась эта команда, был: «Какие ключевые компетенции необходимы для того, чтобы быть лидером Georgia Tech?» Полученная модель фокусируется на четырех важных лидерских моделях поведения:

  1. Действует стратегически: Лидеры приводят работу в соответствие со Стратегическим планом Института, устанавливают приоритеты, принимают решения на основе данных и добиваются результатов.
  2. Демонстрирует инклюзивность: Лидеры проявляют осведомленность о предубеждениях, активно ищут разные точки зрения и сотрудничают способами, способствующими психологической безопасности и принадлежности.
  3. Проявляет социальный интеллект: Лидеры обладают способностью понимать других, управлять ими и эффективно взаимодействовать с ними.
  4. Развивает себя и других: Лидеры инвестируют в профессиональное развитие, создают культуру обратной связи и управляют динамикой команды.

Модель Georgia Tech разработана для обеспечения общего понимания желаемого поведения, повышения производительности, облегчения объективных оценок производительности и поддержки более справедливых решений в отношении производительности и развития. Каждая из этих четырех компетенций далее детализирована по пяти аспектам, что обеспечивает большую конкретность для интерпретации и применения. Модель также явно связывает девять ценностей Института Georgia Tech, определяя, как лидерское поведение, навыки и знания соответствуют тому, что организация отстаивает для достижения своей миссии и видения.

Модель Оксаны Сырых (hrtime.ru)

В материале hrtime.ru Оксаной Сырых представлена модель управленческих компетенций, состоящая из семи кластеров, каждый из которых включает в себя три вида компетенций. Таким образом, модель описывает 21 специфическую управленческую компетенцию, объединенную в тематические группы:

Проявление управленческих компетенций

Управленческие компетенции проявляются через действия, реакцию и решения руководителя. Уровень профессионализма и опытности начальника демонстрируется тем, насколько его поведение уместно в определенной рабочей ситуации и насколько взвешенный выбор он принимает. Анализ поведения позволяет определить сферы, в которых наиболее развиты сильные стороны человека. Перечень задач, выполняемых руководителем, служит индикатором сформированной компетенции.

Проявление компетенций можно рассмотреть через различные аспекты деятельности:

  1. Результаты индивидуальной работы: Подготовленность директора оценивается по его способности самостоятельно координировать рабочие процессы, нацеленности на получение личного опыта и результата, наличию внутренней мотивации, умению приоритезировать задачи и грамотно распределять свои ресурсы. Опытный руководитель устойчив к стрессовым ситуациям, сохраняет холодный рассудок, профессионален в своей отрасли и постоянно обучается, учитывая требования бизнес-пространства.
  2. Координация активности персонала: Управленческий потенциал проявляется в умении координировать деятельность команды. Менеджер заинтересован в достижении общих результатов компании. Для этого он ставит конкретные цели, выстраивает четкую схему их достижения, задает промежуточные задачи, использует знания для преодоления преград, трансформирует проблемные моменты в рабочие вопросы, направляет команду в созидательное русло и согласовывает рабочие моменты между всеми звеньями компании.
  3. Организационная компетенция: Выявляется через такие критерии, как осведомленность руководителя с деталями работы, умение объяснить задание на понятном языке, установка и контроль сроков исполнения, облегчение процесса выполнения поручений с помощью современных методик и технологий, обеспечение обратной связи в команде, а также учет баланса между имеющимися ресурсами и результатом.
  4. Компетентность в сфере мотивации и обучения персонала: Характеризуется созданием благоприятной среды для карьерного роста и личностного совершенствования кадров, проявлением чуткости и понимания к нуждам и проблемам подчиненных, комбинированием стилей управления в зависимости от способностей служащего. Руководитель помогает людям в составлении индивидуального плана развития, объективно оценивает уровень сотрудника, его мастерство и навыки, вдохновляет на деятельность и достижения успехов, создает образовательную среду для кадров организации.
  5. Лидерство и руководство: Эти факторы взаимодополняют друг друга. Внутренний стержень лидера заметен в случаях, когда управленец обладает авторитетом в компании, проявляет инициативность, берет ответственность за успехи и неудачи, создает доверительное пространство для обсуждения и обмена мнениями. Лидер консультирует работников по возникающим вопросам, находит взаимоприемлемые решения, владеет механизмами управления окружающими людьми и передает свой опыт.

Примеры компетенций для руководства организацией (на основе модели SHRM)

Основываясь на подробных примерах, представленных в категории SHRM "Компетенции для руководства организацией" в материалах AIHR, описываются следующие ключевые компетенции:

  1. Социальный интеллект (SI): Это относится к осознанию различных социальных ситуаций и динамики, а также к взаимодействию человека в этих условиях. Согласно Psychology Today, это считается сильным предиктором эффективного лидерства. На рабочем месте лидер с высоким социальным интеллектом эффективно ориентируется в общении, зная, когда и как говорить и слушать, тем самым сводя к минимуму конфликты. Обратите внимание, что «Проявление социального интеллекта» также определено как одна из четырех основных компетенций в Модели лидерских компетенций Georgia Tech.
  2. Решение проблем: Эффективные лидеры должны обладать способностью использовать свои знания и опыт для выявления и анализа проблем. Компетентный лидер оценит несколько потенциальных решений на предмет жизнеспособности, прежде чем предлагать одно, обеспечивая уверенность в вероятном результате.
  3. Управление конфликтами: Конфликт является неотъемлемым аспектом организационной жизни из-за разнообразия личностей, убеждений, культур и настроений. Компетентные лидеры умеют уменьшать и управлять такими конфликтами, что укрепляет команды и повышает производительность. Подход включает в себя поиск способов интеграции противоположных точек зрения, а не просто выбор одной стороны или требование компромисса. Эта компетенция отмечается как подходящая как для руководства организацией, так и для руководства другими.
  4. Принятие решений: Это основная ответственность лидера и ключевая компетенция. Хороший лидер понимает подходящее время для принятия решений самостоятельно, когда обращаться за помощью к членам команды или коллегам и, что важно, когда давать другим возможность принимать решения. Это соответствует компетенции «Действует стратегически» в модели Georgia Tech, которая включает принятие решений на основе данных.
  5. Формирование и трансляция убедительного видения: Сильные лидеры сотрудничают с другими для создания убедительного общего видения. Они вдохновляют и влияют на окружающих, чтобы воплотить это видение в жизнь, стимулируя позитивные организационные изменения. Будущее направление организации, сформулированное через ее видение, является важным фактором привлечения и удержания сотрудников, клиентов и деловых партнеров. Лидеры должны эффективно устанавливать и сообщать видение, которое объединяет всех. Это относится к компетенции «Действует стратегически» в модели Georgia Tech, которая включает приведение работы в соответствие со стратегическим планом.
  6. Управление изменениями: Организации постоянно развиваются. Эффективные лидеры должны уметь готовить свои команды к изменениям, будь то небольшие или масштабные (например, цифровизация, автоматизация, переход к гибридной работе), и оказывать руководство и поддержку на протяжении всего перехода. Это требует сильных коммуникативных навыков и умения упрощать сложные вопросы.
  7. Инновации: Лидирующие на рынке организации характеризуются высоким уровнем инноваций и творчества, что приводит к повышению ценности продукта/услуги или качества обслуживания клиентов. Этому способствуют инновационные лидеры, которые поощряют творчество сотрудников, создают среду для совместной работы и рассматривают ошибки и неудачи как необходимые шаги на пути к инновационному успеху.
  8. Предпринимательство: Эффективные лидеры часто обладают предпринимательским мышлением, постоянно ищут новые возможности, повышают эффективность процессов и улучшают продукты и услуги для клиентов. Их стратегические навыки позволяют им идти на обдуманные риски для достижения и превышения организационных целей.
  9. Управление политикой и влияние на других: Согласно Talexes, управление политикой и влияние на других является ключевой компетенцией для руководства организацией.
  10. Определение видения и стратегии: Согласно Talexes, определение видения и стратегии является ключевой компетенцией для руководства организацией.

Социальный интеллект (SI)

Социальный интеллект (SI) относится к осознанию различных социальных ситуаций и динамики, а также к взаимодействию человека в этих условиях. Согласно Psychology Today, это считается сильным предиктором эффективного лидерства. На рабочем месте лидер с высоким социальным интеллектом эффективно ориентируется в общении, зная, когда и как говорить и слушать, тем самым сводя к минимуму конфликты. Обратите внимание, что «Проявление социального интеллекта» также определено как одна из четырех основных компетенций в Модели лидерских компетенций Georgia Tech.

Решение проблем

Эффективные лидеры должны обладать способностью использовать свои знания и опыт для выявления и анализа проблем. Компетентный лидер оценит несколько потенциальных решений на предмет жизнеспособности, прежде чем предлагать одно, обеспечивая уверенность в вероятном результате.

Управление конфликтами

Конфликт является неотъемлемым аспектом организационной жизни из-за разнообразия личностей, убеждений, культур и настроений. Компетентные лидеры умеют уменьшать и управлять такими конфликтами, что укрепляет команды и повышает производительность. Подход включает в себя поиск способов интеграции противоположных точек зрения, а не просто выбор одной стороны или требование компромисса. Эта компетенция отмечается как подходящая как для руководства организацией, так и для руководства другими.

Принятие решений

Это основная ответственность лидера и ключевая компетенция. Хороший лидер понимает подходящее время для принятия решений самостоятельно, когда обращаться за помощью к членам команды или коллегам и, что важно, когда давать другим возможность принимать решения. Это соответствует компетенции «Действует стратегически» в модели Georgia Tech, которая включает принятие решений на основе данных.

Формирование и трансляция убедительного видения

Сильные лидеры сотрудничают с другими для создания убедительного общего видения. Они вдохновляют и влияют на окружающих, чтобы воплотить это видение в жизнь, стимулируя позитивные организационные изменения. Будущее направление организации, сформулированное через ее видение, является важным фактором привлечения и удержания сотрудников, клиентов и деловых партнеров. Лидеры должны эффективно устанавливать и сообщать видение, которое объединяет всех. Это относится к компетенции «Действует стратегически» в модели Georgia Tech, которая включает приведение работы в соответствие со стратегическим планом.

Управление изменениями

Организации постоянно развиваются. Эффективные лидеры должны уметь готовить свои команды к изменениям, будь то небольшие или масштабные (например, цифровизация, автоматизация, переход к гибридной работе), и оказывать руководство и поддержку на протяжении всего перехода. Это требует сильных коммуникативных навыков и умения упрощать сложные вопросы.

Инновации

Лидирующие на рынке организации характеризуются высоким уровнем инноваций и творчества, что приводит к повышению ценности продукта/услуги или качества обслуживания клиентов. Этому способствуют инновационные лидеры, которые поощряют творчество сотрудников, создают среду для совместной работы и рассматривают ошибки и неудачи как необходимые шаги на пути к инновационному успеху.

Предпринимательство

Эффективные лидеры часто обладают предпринимательским мышлением, постоянно ищут новые возможности, повышают эффективность процессов и улучшают продукты и услуги для клиентов. Их стратегические навыки позволяют им идти на обдуманные риски для достижения и превышения организационных целей.

Управление политикой и влияние на других

Согласно Talexes, управление политикой и влияние на других является ключевой компетенцией для руководства организацией.

Определение видения и стратегии

Согласно Talexes, определение видения и стратегии является ключевой компетенцией для руководства организацией.

Ресурсы руководителя

В работе А.Б. Камалетдиновой рассматривается понятие "ресурсы руководителя". Каждый руководитель в своей управленческой деятельности опирается на собственные ресурсы и использует ресурсы своих подчиненных и команды. Согласно Морозовой (2008), эти ресурсы делятся на индивидуальные и групповые, а также на психологические и технологические.

Факторы успешного руководства

По мнению исследователей современного менеджмента М.Б. Курбатовой, М.И. Магуры и В.В. Травина, в основе успешного руководства лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

Поведенческие индикаторы и уровни развития компетенций

В модели Оксаны Сырых (hrtime.ru) каждый вид компетенций описывается через индикаторы поведения, распределенные по четырем уровням развития. Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека (ht-lab.ru). Он отвечает на вопросы: "что делает, как делает и чего не делает?" (ht-lab.ru). Индикаторы поведения должны быть прописаны простыми словами, быть понятны, легко измеримы в поведении и однозначны, исключая двойное толкование (ht-lab.ru).

Четыре уровня развития компетенции, согласно модели Оксаны Сырых (hrtime.ru), описываются по мере убывания и определяют категорию развития:

Примерами поведенческих индикаторов для компетенции "Постановка целей" (Кластер "Лидерство", УРОВЕНЬ 4) являются: "Ставит цели, учитывая достигнутый уровень. Концентрируется на достижение максимально высоких целях, бросающие "вызов" руководителю и подчиненным. Соотносит цели подразделения со стратегическими целями развития бизнеса. Определяет оптимальные сроки достижения целей, формулирует четкие конечные и промежуточные критерии достижения цели. Заранее определяет ресурсы, необходимые для реализации поставленных целей." (hrtime.ru). Для УРОВНЯ 1 той же компетенции индикаторы противоположны: "Формулирует цели не конкретно, использует обобщенные формулировки. Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели. Не способен самостоятельно определить ресурсы, необходимые для реализации целей. Требуется корректировка поставленных целей со стороны вышестоящего руководителя." (hrtime.ru).

Важно отметить, что в одинаковые названия компетенций разные компании или провайдеры могут вкладывать разные составляющие (индикаторы), поэтому при использовании готовой модели необходимо четко понимать, что именно требуется компании (ht-lab.ru).

Методы оценки управленческих компетенций

Оценка управленческих компетенций помогает выбрать наилучшую кандидатуру, выявить сильные стороны руководителя и спланировать зоны роста. Изученные материалы описывают несколько методов оценки, которые направлены на выявление поведенческих индикаторов компетенций, чтобы определить, какому уровню развития соответствует кандидат в рамках используемой модели компетенций.

  1. Интервью по компетенциям: Это структурированное интервью, определяющее уровень развития компетенций кандидата путем изучения конкретного опыта его работы. Позволяет собрать информацию для оценки и сравнить ее с данными других кандидатов. Подходит для проверки потенциальных и действующих руководителей, а также кандидатов в кадровый резерв. Анализируется прошлый опыт и поведение в конкретных рабочих условиях для понимания действий в похожих обстоятельствах. Недостатки включают большие временные затраты и необходимость специального обучения интервьюера.
  2. Метод 360 градусов: Для формирования образа сотрудника собирается обратная связь от него самого, коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Помогает определить соответствие управленца требованиям компании, проанализировать его поведение, оценить корпоративные и профессиональные компетенции. Анализ строится на анкетировании с использованием шкалы баллов, после чего рассчитывается средний балл по каждой компетенции. Результаты систематизируются. Современные платформы, такие как система StartExam, позволяют удобно провести оценку и получить персонализированные отчеты. Платформа StartExam предлагает 22 встроенные компетенции со 125 индикаторами, возможность создания или загрузки моделей компетенций, интеллектуальный анализ статистики, рассылку приглашений и напоминаний, личное пространство для сотрудников, возможность прохождения опроса с мобильных устройств и интеграцию с HRM-системами. Оценка по методу 360 градусов также основана на сборе данных о поведенческих индикаторах компетенций от разных источников для определения уровня их развития.
  3. Центр оценки (Ассессмент-центр): Комбинация упражнений и тестов для наблюдения и объективной оценки возможностей и действий работника в естественных условиях труда. Программа анализа выбирается в соответствии с ролью, должностью, уровнем менеджмента и подготовки участников. Методика основана на комплексном подходе, использующем несколько механизмов проверки компетенций, что обеспечивает высокую достоверность результатов. В процессе ассессмент-центра наблюдатели фиксируют поведенческие индикаторы участника в различных ситуациях, чтобы оценить его уровень развития по определенным компетенциям.

Согласно материалам ht-lab.ru, любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том, "что делает и чего не делает", но и "что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)". Такая детализация позволяет увидеть причинно-следственные связи и понять причину нежелательного поведения, что критически важно для планирования развития.

Georgia Tech также использует свою Модель лидерских компетенций для развития посредством инструмента самооценки на основе ценностей (Values-Based Self-Assessment tool). Этот инструмент предоставляет людям персонализированную дорожную карту обучения для выявления сильных сторон и возможностей для роста, связанных с ценностями Института и определенными компетенциями. Дорожная карта включает различные рекомендации по обучению, такие как статьи, подкасты, видео и предлагаемые занятия. AONL предлагает конкретные оценочные инструменты для лидеров медсестер, стремящихся улучшить свои навыки, включая самооценку, оценку 180 градусов и организационную оценку. Эти инструменты помогают оценить навыки, знания и способности для ролей менеджера и руководителя медсестер, предоставляя ценную информацию о сильных сторонах, слепых зонах и областях, требующих развития. Организации здравоохранения, согласно AONL, могут использовать эти компетенции в качестве руководства для описания должностей, ожиданий и оценок лидеров медсестер, в то время как начинающие лидеры могут использовать их для планирования карьеры. Преподаватели сестринского дела также могут использовать их в качестве руководства по учебной программе.

Методы развития управленческих компетенций

Развитие управленческих компетенций является зоной ответственности руководителя. Материалы указывают на важность постоянного обучения, приобретения опыта и стремления к саморазвитию. Развитие компетенций направлено на улучшение поведенческих индикаторов и достижение более высоких уровней их развития в рамках используемой модели. Как отмечает Винс Ломбарди, легендарный тренер по американскому футболу, "Лидерами не рождаются, их делают. И их делают так же, как и все остальное, упорным трудом", подчеркивая, что для развития необходимы самоотдача и практика. Как отмечает Марк Хершберг, автор книги "The Career Toolkit", сравнивая развитие лидерства со спортом или музыкой, оно требует регулярной практики, а не только разовых семинаров. Он предполагает, что хотя программы обучения могут быть дорогостоящими, недорогие внутренние программы peer learning могут быть эффективными для обучения нынешних и будущих лидеров, а также помогают привлекать и удерживать сотрудников. Повышение квалификации лидеров и менеджеров отмечается как ключевая тенденция в HR.

Развитие компетенций может осуществляться через:

Заключение

На основе изученных материалов из StartExam, PsyJournals, hrtime.ru, ht-lab.ru, AIHR, AONL, Peoplebox.ai, Talexes, Skyline G и Georgia Institute of Technology, управленческие компетенции являются фундаментальными атрибутами, навыками и знаниями, необходимыми для эффективного руководства. Они не статичны, а требуют непрерывного развития посредством самоотдачи, практики, обучения и наставничества. Эти компетенции имеют решающее значение для вдохновения команд, обеспечения организационного успеха, построения отношений, принятия обоснованных решений и управления изменениями.

Важно различать понятия "компетенция" (объем знаний, навыков и личностных качеств, проявляемых в поведении) и "компетентность" (необходимый набор компетенций для работы в определенной области). Управленческие компетенции проявляются в широком спектре действий, от личной организованности до способности мотивировать и развивать команду, и могут быть структурированы в модели, такие как модель SHRM (руководство организацией, руководство другими, руководство собой), модель CCL (руководство собой, руководство другими, руководство организацией, руководство в глобальном масштабе), четыре области Skyline G (руководство собой, руководство другими, руководство организацией и руководство реализацией), Модель лидерских компетенций Georgia Tech (Действует стратегически, Демонстрирует инклюзивность, Проявляет социальный интеллект, Развивает себя и других) и модель Оксаны Сырых (семь кластеров, 21 компетенция). Эти модели используют поведенческие индикаторы для описания проявлений компетенций на различных уровнях развития.

Успех руководителя опирается на его индивидуальные (психологические и технологические) и групповые (психологические и технологические) ресурсы, а также на наличие желания, понимания и возможностей. Для оценки управленческих компетенций используются такие методы, как интервью по компетенциям, метод 360 градусов (поддерживаемый современными платформами, например, StartExam) и центры оценки. Эти методы направлены на выявление поведенческих индикаторов для определения уровня развития компетенций, при этом отчеты об оценке должны давать детальное описание поведения, включая причины его проявления.

Развитие управленческих компетенций достигается через непрерывное обучение, накопление опыта, создание поддерживающей среды, использование индивидуальных планов развития, фокусирующихся на улучшении поведенческих индикаторов и достижении более высоких уровней, а также освоение ключевых навыков, таких как эффективное делегирование. Постоянное развитие и оценка управленческих компетенций являются критически важными для обеспечения жизнеспособности и процветания предприятия в динамичном бизнес-пространстве.

Заключение

На основе изученных материалов из StartExam, PsyJournals, hrtime.ru, ht-lab.ru, AIHR, AONL, Peoplebox.ai, Talexes, Skyline G и Georgia Institute of Technology, управленческие компетенции являются фундаментальными атрибутами, навыками и знаниями, необходимыми для эффективного руководства. Они не статичны, а требуют непрерывного развития посредством самоотдачи, практики, обучения и наставничества, как подчеркивал Винс Ломбарди и Марк Хершберг. Эти компетенции имеют решающее значение для вдохновения команд, обеспечения организационного успеха, построения отношений, принятия обоснованных решений и управления изменениями.

Важно различать понятия "компетенция" (объем знаний, навыков и личностных качеств, проявляемых в поведении) и "компетентность" (необходимый набор компетенций для работы в определенной области). Управленческие компетенции проявляются в широком спектре действий, от личной организованности до способности мотивировать и развивать команду, и могут быть структурированы в модели, такие как модель SHRM (руководство организацией, руководство другими, руководство собой), модель CCL (руководство собой, руководство другими, руководство организацией, руководство в глобальном масштабе), четыре области Skyline G (руководство собой, руководство другими, руководство организацией и руководство реализацией), Модель лидерских компетенций Georgia Tech (Действует стратегически, Демонстрирует инклюзивность, Проявляет социальный интеллект, Развивает себя и других) и модель Оксаны Сырых (семь кластеров, 21 компетенция). Эти модели используют поведенческие индикаторы для описания проявлений компетенций на различных уровнях развития.

Успех руководителя опирается на его индивидуальные (психологические и технологические) и групповые (психологические и технологические) ресурсы, как описано Морозовой (2008) и А.Б. Камалетдиновой, а также на наличие желания, понимания и возможностей, по мнению М.Б. Курбатовой, М.И. Магуры и В.В. Травина. Для оценки управленческих компетенций используются такие методы, как интервью по компетенциям, метод 360 градусов (поддерживаемый современными платформами, например, StartExam) и центры оценки. Эти методы направлены на выявление поведенческих индикаторов для определения уровня развития компетенций, при этом отчеты об оценке должны давать детальное описание поведения, включая причины его проявления, как указано в материалах ht-lab.ru. Инструменты оценки, такие как предлагаемые AONL и Georgia Tech, предоставляют структурированные подходы для самооценки и оценки со стороны.

Развитие управленческих компетенций достигается через непрерывное обучение, накопление опыта (на примерах таких менеджеров, как Ли Якокка, Генри Форд и Акио Морита), создание поддерживающей среды, использование индивидуальных планов развития, фокусирующихся на улучшении поведенческих индикаторов и достижении более высоких уровней, а также освоение ключевых навыков, таких как эффективное делегирование. Платформы, подобные StartExam, и подходы, используемые Georgia Tech и AONL, поддерживают этот процесс, помогая выявлять потребности в развитии и отслеживать прогресс. Peoplebox.ai подчеркивает роль компетенций в планировании преемственности и развитии на всех уровнях.

Постоянное развитие и оценка управленческих компетенций являются критически важными для обеспечения жизнеспособности и процветания предприятия в динамичном бизнес-пространстве, а также для создания конкурентного преимущества.



НАЗАД

Источники (49)